1990年哈默教授在《哈佛商业评论》上发表文章，提出了“业务流程再造”（BPR）的思想，其后许多大公司和一些政府部门都开展了“再造运动”，打破传统分工理论的束缚和各部门之间的界限，树立以流程为导向的理念，有许多成功的案例，也有失败的教训，但BPR的理念如今早已深入我们的日常生活中。
从上世纪九十年代开始的高校的共建、调整、合作、合并，也可以看作是中国大学的再造运动。通过调整、合作和合并，解决了高等教育区域设置不合理或学科、层次设置不合理的情况，避免了封闭办学和学科重复建设，又能发挥学科优势互补和规模效益。
从管理的角度看，是优化了教育资源的配置，提高资源的利用效率。但从战略的层面看，并没有很好地解决大学的定位问题。
现在许多大学都提出要建成综合型或者研究型大学，是否每所大学都需要建成综合型或者研究型大学呢，这倒是不必的。这就好比一片森林，既有高大挺拔的乔木，也有低矮的灌木，还有地面的小草和青苔，错落有致，形成一个完美的生态系统；如果一棵小草也想长成参天大树，除了拔苗助长，也别无他法，而且即使这样小草还是小草，不会长成大树，它的基因就是这样。
另一方面，社会的需求也是多元化的，不只是需要研究型的学者，也需要政府公务员、企业家、工程师和各行各业的专业人才。所以每所大学都应该有自己的特色和正确的定位，这样才能体现自己的独特价值和核心竞争力。这方面美国的大学，值得我们学习。
有一所规模不大的美国音乐学院也很有自己的特色，作曲和演奏基本都依靠电脑，而哈佛大学的音乐学院则注重乐器演奏。这样考生很容易找到自己的定位，如果爱好电脑又喜欢音乐，则选择前面那所音乐学院；如果喜欢乐器演奏，则可报考哈佛音乐学院。
正因为大学缺少正确的定位，考生填报志愿时就会茫然，家长也不知所措。成绩好的就知道报考清华、北大，至于是否有适合自己兴趣的专业，或者适合自己性格的成长环境，也就不得而知了。
最近看北大光华管理学院改革的资料，感觉他们的定位很好，应该为之叫好，战略很多时候就表现为要抵制诱惑，专注于做自己最擅长和该做的事情。张维迎教授说：光华管理学院博士项目的目的就是培养学者，而不是政府官员或企业家。如果培养的博士毕业后不是在大学或研究机构工作，那就是失败，种瓜得出“豆子”来了，为此他们率先废除了在职博士，也将博士的年限延长到4年。
即使世界一流的大学，如斯坦福大学，也并非一味地贪大求全，而是相反。1969年，斯坦福大学撤销了在全美排名前12位的建筑学院，因为他们估算了一下跻身前5名的可能性和代价，最后决定撤销，因为伯克利大学已有一所排名1-2名的建筑学院，没有必要勉强再办。
还有一个就是大学的文化建设问题，现在有人认为组织的文化是组织核心竞争力的重要组成部分。说起来，文化这个东西既不是花钱可以买来的，也不是一朝一夕建成的和可以简单模仿的，还真具有“核心竞争力”的特征。
同时由于大学文化的存在，也使大学和学生之间存在一个双向选择。如A校尊尚学术自由，思想活跃；B校强调自强不息，严谨求实，埋头苦干。所以如果一个学生很有才华，但沉默寡言，进入A校以后看到别的同学经常在一起辩论，他却置身事外，不能融入其中，会有格格不入的感觉；相反如果一个学生，思维活跃，喜欢发表自己的观点，和人辩论，进入B校以后，看到周围的同学都在埋头学习，不好打扰别人，也会浑身不自在。
